El héroe anónimo de la escalabilidad y transformación empresarial

Hay una función empresarial que vemos injustamente ignorada con más frecuencia que cualquier otra en los debates estratégicos sobre escalabilidad y transformación empresarial. Sin embargo, las finanzas son mucho más que el control de costes: bien implementadas, pueden ser el motor que sustenta y da forma a cada aspecto de la implementación de su estrategia empresarial.

Un estudio de Accenture de 2021 sostuvo que el EBITDA podría aumentar con una tasa de crecimiento anual compuesta (TCAC) de hasta un 6,9 % durante los próximos tres años si se implementaran cambios transformadores en los departamentos financieros. Creemos que esto se debe a que las finanzas determinan la cultura, lo que puede impulsar el crecimiento.

Fomentando la agilidad

Se afirma con frecuencia que, para escalar o transformar una empresa, es necesario centrarse en cambiar la cultura empresarial. Lo que a menudo se pasa por alto es qué es lo que realmente provoca el cambio en la cultura empresarial, lo que resulta en costosos fracasos en la escalabilidad y la transformación. Un ejemplo común de esto es cuando las organizaciones instan a sus empleados a ser más ágiles y lo fomentan con eslóganes y cambios de comportamiento superficiales, como sprints artificiales de dos semanas, que no abordan las causas fundamentales.

La mayoría de quienes trabajamos en grandes empresas sabemos que implementar cambios de forma verdaderamente ágil puede ser difícil. Un ejemplo que experimentamos fue en un importante banco multinacional, donde se había desarrollado una plataforma global de Kubernetes en la función central de TI para alojar aplicaciones en producción. Esta plataforma estaba ganando usuarios y aplicaciones exponencialmente, duplicándose cada tres meses durante el último año.

En una organización ágil, esta creciente demanda desencadenaría una rápida transferencia de fondos al equipo central, respaldada por un análisis global de costo-beneficio del tiempo y el dinero ahorrados al incorporar equipos a producción en un día mediante un proceso totalmente automatizado. Sin embargo, en este caso, no se pudo transferir dinero por varias razones.

La lección para las empresas es clara: para ser verdaderamente ágiles, las finanzas deben rediseñarse de manera que el dinero fluya eficientemente hacia donde pueda respaldar al máximo la innovación y el crecimiento.

Una de ellas era que los ciclos presupuestarios eran anuales, por lo que no se podía asignar dinero nuevo hasta que se finalizara el presupuesto del año siguiente para TI central. Otra era que, incluso si pudiéramos esperar, los incentivos para la unidad de negocio central de TI se basaban en el control de costes, en lugar de en la eficacia para alcanzar objetivos empresariales más amplios, como una comercialización más rápida y una mayor agilidad. Por lo tanto, escalar la plataforma con más usuarios era un problema que incrementaba los costes y que la unidad debía resolver, en lugar de ser un objetivo estratégico.

En marcado contraste con el rígido proceso presupuestario anual del banco, SpaceX demuestra cómo el departamento financiero puede impulsar la innovación mediante un único KPI: el coste por kilogramo al espacio. Con base en este KPI, modifican los presupuestos a diario, incentivando la experimentación rápida en lugar del control de costes. Los equipos pasan rápidamente de la idea a la decisión de gasto, sin plazos estrictos ni compras centrales, todo guiado por esta métrica fundamental. Esto fomenta la agilidad y la toma de decisiones descentralizada que alinea el departamento financiero con el producto.

Al eliminar los ciclos presupuestarios anuales y la mentalidad centrada en los costos, el modelo de financiación en tiempo real de SpaceX impulsa la transformación cultural. La lección para las empresas es clara: para ser verdaderamente ágiles, es necesario rediseñar las finanzas para que el dinero fluya eficientemente hacia donde pueda impulsar al máximo la innovación y el crecimiento.

Estos dos enfoques contrastantes ponen de relieve cómo las finanzas pueden obstaculizar o acelerar la innovación, dependiendo de si se estructuran como un centro de costes o como un facilitador estratégico. Si bien adoptar los ciclos presupuestarios diarios de SpaceX puede parecer un sueño imposible, las organizaciones aún pueden dar pasos más pequeños hacia una función financiera más adaptada al crecimiento, que se encuentre a medio camino entre ambos extremos.

Un gran fabricante con el que trabajamos coordinó a aproximadamente 70 equipos que desarrollaban una plataforma de software local autogestionada bajo una misma unidad de negocio. Si bien la empresa tenía limitaciones que impedían cambios frecuentes, la integración de los procesos de ingeniería de software y presupuestación les permitió rotar y reducir equipos cada tres meses.

Esto significó que pudieron adaptarse de forma más ágil a las lecciones aprendidas a lo largo del año, creciendo y acortándose dependiendo de las necesidades del negocio.